Success case
Strategia e resilienza: ottimizzare il reparto sales nel noleggio a lungo termine
Il cliente è una sussidiaria italiana di un gruppo internazionale operante nel settore del Noleggio a Lungo Termine, con un portafoglio di clienti che comprende segmenti retail, PMI, corporate e grandi conti internazionali. La struttura commerciale oggetto del progetto contava, nella configurazione AS-IS, 17 risorse tra manager e Key Account Manager, distribuite su canali diretti e indiretti.
il Contesto
Il punto di partenza
Il mercato del Noleggio a Lungo Termine è caratterizzato da una concorrenza intensa sul prezzo, standard di servizio molto elevati e una crescente pressione sulla marginalità. In questo contesto, la struttura commerciale non è solo un centro di ricavo: è un asset strategico che deve essere dimensionato, specializzato e resiliente.
Il cliente aveva già avviato internamente un piano di riorganizzazione del reparto sales, con l’obiettivo di razionalizzare le risorse disponibili senza compromettere — anzi, rafforzando — la capacità di raggiungere i target di volume previsti per l’anno successivo. La sfida era duplice: da un lato, dimostrare che la nuova struttura sarebbe stata sufficiente a sostenere gli obiettivi di crescita; dall’altro, certificarne la tenuta anche in scenari di stress, quali variazioni nel mix di clientela, picchi di workload o turnovers imprevisti.
La domanda centrale del progetto era tanto semplice quanto strategicamente rilevante:
la nuova struttura sarà abbastanza? E lo sarà anche quando le cose non vanno come previsto?
la soluzione
Dal dato alla decisione: un modello per validare la struttura commerciale
Quattro fasi per trasformare una riorganizzazione interna in una scelta strategica supportata da evidenze quantitative
Key Partner ha progettato e realizzato un percorso metodologico in quattro fasi, che ha integrato la consulenza strategica con lo sviluppo di un modello decisionale dinamico costruito sui dati reali dell’organizzazione.
Allineamento strategico
Il punto di partenza è stato il dialogo con il management per definire con precisione priorità e vincoli: obiettivi di volume, mix di canale target, criteri di profittabilità per segmento di clientela. Solo una visione condivisa e formalizzata permette di costruire analisi che generano decisioni realmente utili.
Analisi della struttura AS-IS
Attraverso la costruzione di modelli dinamici di workload, Key Partner ha mappato l’allocazione delle risorse esistenti, la distribuzione del portafoglio clienti per segmento e la capacità individuale effettivamente utilizzata. Questa fotografia ha permesso di identificare i punti di frizione tra la struttura corrente e gli obiettivi attesi.
Design del modello TO-BE
Sulla base dell’analisi AS-IS, è stata progettata la nuova configurazione organizzativa, orientata a due principi guida: la specializzazione dei Key Account Manager per segmento di clientela (Corporate, International, Indirect) e la massimizzazione della produttività individuale attraverso una redistribuzione mirata del portafoglio e delle attività di hunting e farming.
Stress test e scenario analysis
La fase più distintiva del progetto. Il modello sviluppato da Key Partner ha sottoposto la struttura TO-BE a simulazioni su variabili critiche: target di volume per il 2026, mix per tipologia di cliente, fluttuazioni della capacity individuale, scenari di turnover e variazioni nel canale indiretto. L’obiettivo era determinare non solo se la struttura fosse sufficiente, ma fino a che punto potesse reggere senza perdere efficacia.
Elementi di innovazione
Modello decisionale dinamico costruito sui dati reali dell’organizzazione.
Scenario analysis e stress test per validare la struttura prima del go-live.
Specializzazione dei KAM per segmento di clientela e canale.
Capacity planning calibrato per garantire resilienza operativa continuativa.
I risultati
Il progetto ha prodotto una trasformazione misurabile del profilo operativo del reparto commerciale:
- –30% di FTE nel reparto sales: la struttura è stata portata da 17 a 12 risorse, con una razionalizzazione che non ha ridotto la capacità di generare ricavi, ma l’ha resa più efficiente e focalizzata.
- Resilienza certificata: la nuova struttura è stata validata per operare stabilmente all’85% della capacity massima individuale, con margine di assorbimento su scenari di stress testati e documentati.
- Specializzazione strategica: i Key Account Manager sono stati ridefiniti per segmento di clientela (Corporate, International, Indirect), con una logica di portfolio redistribution che massimizza l’expertise e riduce la dispersione di effort.
- Marginalità in crescita: il riorientamento verso segmenti a maggiore profittabilità — in particolare corporate e large accounts — e la progressiva riduzione dell’esposizione su segmenti ad alto rischio hanno generato un incremento diretto dei margini operativi.
- Un modello decisionale in mano al cliente: l’output finale non è stato un report, ma uno strumento. Il cliente dispone oggi di un modello quantitativo con cui analizzare in autonomia scenari futuri, adattare la struttura al mutare del mercato e supportare le decisioni del management con dati oggettivi.
